ＴＰＭとはTotal Productive Maintenanceの略語で、生産効率を極限まで高めるための方法が書かれているモデルです。”生産”という言葉が使われていますが、 製造業にとどまらず、 あらゆる業種に適用出来る改善モデルです。
ＴＰＭでは、 効率的な生産を得るために「生産性の定義」や「生産性を阻害するムダ」などが具体的に説明されており、 この説明内容を理解することで組織内の具体的な改善活動をイメージすることが可能となります。
また、 多くの気付きを得ることもでき、 過去の経験や知識で運用していた組織運営に、 新しい視点の風を吹かすことができます。
さらに具体性を高めてみましょう。生産設備を稼働する場合、 稼働時間と非稼働時間を分け、 稼働時間が長ければ長いほど
稼動率が高くなるという考え方が一般的です。

しかし、 稼働時間の中にも「立ち上げ時間・停止操作時間」や「稼働はしているが能力が微妙に下がっている時間」 そして「設備は稼働していても不適合品を作っている時間」があり、 「稼動率９８％を誇る工場です！」といってもＴＰＭ視点からみると、 まだまだ改善の余地があるのです。
人は、 現状の作業が正しいと思い込む傾向が強くあります。また組織も人が集まってできており、 人任せになる傾向があるので、 改善点に気付きにくいという特徴があります。
過去の経験や知識、 そして文化・風土の壁を乗り越え、 新たな気付きを得るためにも、ビジネスモデルのほかに改善モデルを採用する必要があります。
改善ファシリテーション研究所では「新５Ｓ思考術」を提唱しておりますが、 そのひとつです。

組織改革や革新を推進する場合、具体的と抽象的、双方の視点や思考で捉える必要があります。心理学やNLP(神経言語プログラミング)では、 具体的をチャンクダウン、 抽象的をチャンクアップと表現します。

チャンクというのは一つの塊のことを表します。チャンクダウン：大きな塊を細分化する、チャンクアップ：小さな塊をまとめる という意味があります。

私たちが直面する問題をよく観察をすると、 様々な要因が絡み合って問題が発生していることがわかります。問題が大きいままだと、なかなか解決するための行動に移すことが難しくなります。そこで大きな問題を小さな問題に細分化(チャンクダウン)して、 問題を解決可能な形にすることで、問題解決を容易にしていきます。

実は問題を認識することができれば、 問題を解決するための行動が自ずと決まってきます。「これくらいなら改善できそうかな？」 と思わせる所までチャンクダウンすることが必要です。

チャンクダウンを行いながら、 行動できる小さな破片まで分解するための分析ツールがあります。それは、 「なぜなぜ分析」です。問題がなかなか解決しない、 問題再発が頻発しているという組織においては 「なぜなぜ分析」を試みてください。

但し、 「なぜなぜ分析」にはコツがありますので、 ただ単になぜ？なぜ？と深掘りしていくだけでは真の問題解決には至りません。

「なぜなぜ分析」にも12個の原理原則があり、 これを守って「なぜなぜ分析」を行わないと時間の浪費に繋がってしまいかねません。実はチャンクダウンすることがだけが良いこととも限りません。チャンクダウンばかりに集中すると、 他の問題因子を見落すことにもつながり、 問題の再発を招きかねません。

他の問題因子の見落としを少なくするためには、 時にはチャンクアップをし、 バードビュー（鳥瞰的視点）で問題把握を行い、 問題を全体的に捉えることも必要です。

組織においてチャンクダウン化が進むと組織部署間の壁が厚くなり、 組織の柔軟性を失っているケースをよく見かけます。
自分の部署の利益と権利を守ろうとしている事例を挙げると、ＩＳＯ推進室と生産革新推進室といった部署を抱えている会社に多く見られます。ＩＳＯ推進室はＩＳＯというビジネスモデルが得意ですが、 改善モデルは苦手です。一方、 生産革新推進室は改善モデルが得意ですが、 ＩＳＯというビジネスモデルは苦手です。

• ＩＳＯ推進室はＩＳＯというビジネスモデルが得意ですが、改善モデルは苦手
• 生産革新推進室は改善モデルが得意ですが、ＩＳＯというビジネスモデルは苦手

双方が得意とするモデルだけを組織内に推進しすぎると、双方からの指示や情報を受け取っている他の部署は、どうしたら良いのかわからず混乱します。そうならないためにも、お互いのモデルを理解するといった歩み寄りも必要となってきます。管理者は柔軟な思考を持ち、壁が作られることを予防しなければなりません。

ＥＭＳ(環境マネジメントシステム, ビジネスモデルの一種)でも同じような事例を見たことがあります。「森林資源保護のために紙を使わないようにしよう！」というスローガンが立ち上がると、 組織内で紙の使用量削減が始まります。成果を測定しなければいけないということで、 紙の購入量をモニタリングしたり、 体重計を使って紙ゴミの重さを量ったりします。

「ムダな紙とは？」を定義する→「ムダな紙」の発生原因を突き止める→発生原因を徹底的になくしていく→紙のムダがなくなり、業務効率が向上・紙の使用量削減が達成

ビジネスモデルを追求するあまり、 現実を直視しない取組がなされてしまっては、 そこで働いている人の負担ばかり増えることになります。ビジネスモデルを展開する際は、 働いている方の作業負荷を減らすことを前提に行わなければなりません。そこで、改善モデルの視点で物事をみることが不可欠です。
管理責任者はチャンクアップとチャンクダウンを何度も繰り返しながら、モデル(ビジネスモデルと改善モデル)の最適化を目指すことが求められます。