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「 改善ファシリテーション 」に興味を持って下さり、 ありがとうございます。

本ページでは組織における問題解決、 改善活動を活性化するための考え方について具体的に解説しています。

1.「 改善ファシリテーション 」とは?

改善ファシリテーション とは「改善を円滑に進める」という意味です。

改善ファシリテーター とは「改善を円滑に進める人」という意味です。
 ※ファシリテーションについてはコチラの外部サイトでご確認ください。

組織で改善を進める場合、 いろいろな壁にぶつかったり、 立ち止まることで、 改善のスピードが
緩慢になるケースが少なくありません。

これらの障害を出来るだけ小さくし、 改善をサポートするのが改善ファシリテーターです。

2.組織改革の一般的なパターン

様々な組織で革新や改革を実践する場合、 独自の改善思考や思想を持ちながら行動をすることは少なくありません。

一般的には、 他企業で成功を収めた改善モデルや、 一般的に発表されている理論・論文などを採用し
革新や改革を進めているケースを多く見かけます。

改善ファシリテーション

2-1.ビジネスモデルで改善点を見つける

ISOが制定するマネジメントシステムシリーズは国際的にも認められているビジネスモデルです。

「顧客満足を高めたいのならば、 ISO9001に書いてある仕組みを構築するといいですよ。」
「食品安全をさらに高めたいのなら、 ISO22000に書いてある仕組みを構築するといいですよ。」
という内容のモデルであり、 組織は達成したい目的に合わせてビジネスモデルを選択します。

そして、 ビジネスモデルに書かれている内容に対して、 現状を比較して
「出来ている部分・なんとなく出来ている部分・全く出来ていない部分」を全て洗い出します。

洗い出しとは「問題の整理」とも言われ、 効率よく改善項目を見つけ出すために行います。

2-2.ビジネスモデルの弱点

ISOというビジネスモデルは組織の目的達成に向けて、 実行すべき事柄が明記されているのですが、
具体的な方法までは明記されておりません。

このビジネスモデルはあくまでも「実施すべきことのフレーム」です。

要求事項を読みながら、 具体的にどのように自組織に落とし込もうかを考える必要があります。

ISOのビジネスモデルは具体性に欠けるために、 要求事項を解釈するというプロセスが発生してしまいます。

2-3.改善モデル

ビジネスモデル単体では物足りなさが残り、 このままでは組織への適用が抽象的になり、
「すいませ~ん!うちの部署って何をやったらいいのでしょうか~?」

など多くの質問と疑問の嵐が組織内に吹き荒れることになります。

これらを具体的に組織の活動に落とし込み
「解る言葉。動ける言葉。」
として展開させるときに必要なのが改善モデルです。

改善モデルの例としては、
5S
QC
TQC
JIT
TPM

などがあります。

具体的な例をTPMという改善モデルを使って説明してみましょう。

TPMとはTotal Productive Maintenanceの略語で、
生産効率を極限まで高めるための方法が書かれているモデルです。

”生産”という言葉が使われていますが、 製造業にとどまらず、 あらゆる業種に適用出来る改善モデルです。

TPMでは、 効率的な生産を得るために
「生産性の定義」や
「生産性を阻害するムダ」などが具体的に説明されており、

この説明内容を理解することで組織内の具体的な改善活動をイメージすることが可能となります。
また、 多くの気付きを得ることもでき、 過去の経験や知識で運用していた組織運営に、 新しい視点の風を吹かすことができます。

さらに具体性を高めてみましょう。

生産設備を稼働する場合、 稼働時間と非稼働時間を分け、 稼働時間が長ければ長いほど
稼動率が高くなるという考え方が一般的です。

しかし、 稼働時間の中にも
「立ち上げ時間・停止操作時間」や
「稼働はしているが能力が微妙に下がっている時間」 そして
「設備は稼働していても不適合品を作っている時間」があり、
「稼動率98%を誇る工場です!」

といってもTPM視点からみると、 まだまだ改善の余地があるのです。

人は、 現状の作業が正しいと思い込む傾向が強くあります。

また組織も人が集まってできており、 人任せになる傾向があるので、
改善点に気付きにくいという特徴があります。

過去の経験や知識、 そして文化・風土の壁を乗り越え、 新たな気付きを得るためにも、
ビジネスモデルのほかに改善モデルを採用する必要があります。

改善ファシリテーション研究所では「新5S思考」を提唱しておりますが、 そのひとつです。

2-4.改善モデルの弱点

運用にあたって注意が必要となります。

改善モデルは詳細であることから、 ビジネスモデルのように全体像を見渡すには少々難しくなります。

そして、 単発的な改善活動で終わってしまうケースも少なくありません。

たとえ改善モデルを採用しても3年も経過すると、 活動が縮小あるいは
消滅してしまうケースが後を絶ちません。

これは先述したとおり、 改善モデルは個々の改善を行うには最適なのですが、
全体を横断的に見渡すには不適です。

この弱点を克服するためには、 ビジネスモデルと改善モデルの
「ハイブリット化」が必要になります。

つまり、 改善モデルで部分最適を行った後には、 ビジネスモデルで全体最適を行わなければ、
真の意味での会社が良くなりません。

2-5.ビジネスモデルと改善モデルのハイブリッド

組織改革や革新を推進する場合、 具体的と抽象的の双方の視点・思考で捉える必要があります。

心理学やNLP(神経言語プログラミング)では、 具体的をチャンクダウン、 抽象的をチャンクアップと表現します。

チャンクというのは一つの塊のことを表し、 チャンクダウンとは大きな塊を細分化する、
チャンクアップとは小さな塊をまとめるという意味があります。

私たちが直面する問題をよく観察をすると、 様々な要因が絡み合って問題が発生していることがわかります。

問題が大きいままだとなかなか解決するための行動に移すことが難しくなります。

そこで大きな問題を小さな問題に細分化(チャンクダウン)して、 問題を解決可能な形にすることで、
問題解決を容易にしていきます。

実は問題を認識することができれば、 問題を解決するための行動が自ずと決まってきます。

「これくらいなら改善できそうかな?」 と思わせる所までチャンクダウンすることが必要です。

チャンクダウンを行いながら、 行動できる小さな破片まで分解するための分析ツールがあります。

それは、 「なぜなぜ分析」です。

問題がなかなか解決しない、 問題再発が頻発しているという組織においては 「なぜなぜ分析」を試みてください。

但し、 「なぜなぜ分析」にはコツがありますので、 ただ単になぜ?なぜ?と深掘りしていくだけでは
真の問題解決には至りません。

「なぜなぜ分析」にも12個の原理原則があり、 これを守って「なぜなぜ分析」を行わないと
時間の浪費に繋がってしまいかねません。

実はチャンクダウンすることがだけが良いこととも限りません。

チャンクダウンばかりに集中すると、 他の問題因子を見落すことにもつながり、 問題の再発を招きかねません。

他の問題因子の見落としを少なくするためには、 時にはチャンクアップをし、
バードビュー(鳥瞰的視点)で問題把握を行い、 問題を全体的に捉えることも必要です。

2-6.ビジネスモデルと改善モデルのハイブリッド

組織においてチャンクダウン化が進むと組織部署間の壁が厚くなり、
組織の柔軟性を失っているケースをよく見かけます。

自分の部署の利益と権利を守ろうとしている事例です。

例えば、 ISO推進室と生産革新推進室といった部署を抱えている会社に、
組織部署間の壁が多く見られます。

ISO推進室はISOというビジネスモデルが得意ですが、 改善モデルは苦手です。

一方、 生産革新推進室は改善モデルが得意ですが、 ISOというビジネスモデルは苦手です。

双方が得意とするモデルを組織内に推進しすぎると、 双方の部署からの指示や情報を受け取っている部署は
「どうしたら良いのかわからず」混乱します。

そうならないためにも、 ISO推進室は改善モデルを理解し、 生産革新推進室は
ISOというビジネスモデルを理解するといった、 互いの歩み寄りも必要となってきます。

管理者は柔軟な思考を持ち、 組織部署間に壁が作られることを予防しなければなりません。

EMS(環境マネジメントシステム, ビジネスモデルの一種)でも同じような事例を見たことがあります。

「森林資源保護のために紙を使わないようにしよう!」というスローガンが立ち上がると、
組織内で紙の使用量削減が始まります。

成果を測定しなければいけないということで、 紙の購入量をモニタリングしたり、
体重計を使って紙ゴミの重さを量ったりします。

改善モデルを適応するのであれば、 まずは「ムダな紙とは?」を定義します。

そして、 「ムダな紙」の発生原因を突き止めます。

発生原因を徹底的になくしていきます。

紙のムダがなくなれば、 業務効率が向上します。

それと同時に、 紙の使用量削減が達成できます。

ビジネスモデルを追求するあまり、 現実を直視しない取組がなされてしまっては、
そこで働いている人の負担ばかり増えることになります。

ビジネスモデルを展開する際は、 働いている方の作業負荷を減らすことを前提に行わなければなりません。

作業負荷を減らしつつビジネスモデル(ISOの要求事項)を満足するためには、
改善モデルの視点で物事をみることが不可欠です。

管理責任者はチャンクアップとチャンクダウンを何度も繰り返しながら、
モデル(ビジネスモデルと改善モデル)の最適化を目指すことが求められます。

3.「 改善ファシリテーション 」が目指す次世代「こころの時代」へ

私たちの先祖は、 長い年月を農耕社会で過ごしてきています。

農耕社会が最も効率的に運用するためには、 農耕社会に適した決まり(ルール)や掟(法律)が整備されていました。

そして、 200年前には産業革命を機に工業化社会が始まりました。

このときも工業化社会用に適した法律やルールも整備されました。

さらに、 工業化社会の後には情報化社会がやってきました。

通信網が整備され一人あたり入手する情報量が爆発的に増えました。

古いデータになりますが平成8年度と平成18年度を比較すると、 一人あたりの情報量は530倍に増えています。
(「平成18 年度情報流通センサス報告書」平成20年3月総務省)

現在では情報化社会に適した法律やモラルも制定されました。

しかし、 爆発的に増える情報量に対して、 多くの組織では情報処理能力を高めるための
力量アップをしていないのが現状です。

爆発的に増える情報量に対して、 人の能力が追いついてないない状態が続くと、
人はパニック状態に陥り、メンタルに不調が生じてしまいます。

そうなると、 職場における生産性にも甚大な影響を及ぼし兼ねません。

この悪影響の流れを食い止めるために、 情報化社会の次は『こころの時代』が到来すると言われています。

そして、 農耕社会や工業化社会が整備された時と同じように、 人の情報処理能力を高めるための
新たな枠組みやモラル整備が必要となります。

組織では、 これらに順応する能力を高めるための教育訓練を必然的に導入しなければならなくなると考えています。

人類

心の時代が到来。そしてその次は脳機能を高める脳の時代が。

改善活動においても『こころの時代』に備える必要があります。

ビジネスモデルや改善モデルを運用した改善活動であれば、 働いている人にとっては
「やらされ感」が満載です。

「やらされ感」というのは、 改善活動に対するモチベーションがあがらないのみならず、
本人の自覚や責任感が芽生えてきません。

それを回避するためには、 「ビジネスモデル」「改善モデル」の他に、 「こころ」を大切に育成する
「ヒューマンリソースモデル」を考慮する必要があります。

改善ファシリテーションでは、 「ビジネスモデル」 「改善モデル」 に 「ヒューマンリソースモデル」を
統合しています。

4. 「 改善ファシリテーション 」には欠かせないヒューマンリソースモデル

組織改革や革新には次の三つの要素が重要です。

① ビジネスモデルの採用
② 改善モデルの採用
③ ビジネスモデルと改善モデルのハイブリット化

しかし、 この状態で革新や改革を進めると人の「こころ」を無視してしまうことになります。

トップからの命令指示で革新や改革を行うと、 働く人が自律的に考えることをやめてしまいます。

その結果、 「言われたからやります。」という「イエスマン」が増え、 組織が硬直化してしまいます。

「イエスマン」の集団の特徴は、 組織内で交わされる言葉を聴くことですぐに解かります。

【例】
① 「私の仕事ではありません。」
② 「聴かれてもわかりません。」
③ 「前例がありません。」
④ 「上が許可をするはずがありません。」
⑤ 「ルール制定の理由はしりません。ルールを守るだけです。」
⑥ 「○○さんが、言っていました。」
⑦ 「おはようございます。」「・・・・・」 (相手を気分良くさせる挨拶ができない。)

ここで注意したいことは、 ①~⑦までの行動をとるのは個人に問題があるのではなく、
これらを長い時間をかけて認め続けてきた組織に問題があるということです。

このような組織の風土・風習・文化が残っている状態では、 どんなにすばらしいビジネスモデルや
改善モデルを導入しても、 『問題解決する組織』にはならないことは目に見えています。

そこで、 現状を打破するためにも、 新たなモデルを取り入れる必要がでてきます。

組織が『問題解決する組織』構築に向け、 さらなる成長をするならば、 こころの時代に適応した
体制を整えねばなりません。

その体制を整えるためには、 「ヒューマンリソースモデル」が欠かせません。

「ヒューマンリソースモデル」とは、 コーチングやNLP(神経言語プログラム)、
マインドマップ、 ポジティブ心理学、 教育心理学、 認知心理学、 組織心理学などに代表されるものです。

このモデルを取り入れると、 人の内発的動機が高まり、 人と人との関わり合いについての
マネジメントを円滑に行えます。

5. 今、「 改善ファシリテーション 」が求められている

『問題解決する組織』には ビジネスモデル + 改善モデル + ヒューマンリソースモデル を兼ね備えた人材が必要です。

ISOマネジメントシステムを導入している組織や、 これから新たに導入をする組織では、
ぜひこの3つのモデルを統合した改善ファシリテーションを体験していただきたいと思います。

改善ファシリテーターは 「 ビジネスモデル ・ 改善モデル ・ ヒューマンリソースモデル 」 という
3つのモデルを駆使しながら、 全力を尽くしていきます。

しかし、 3つの統合モデルはあくまでも理論であり、 実践をしなければ意味がありません。

実践には様々な困難(課題)に遭遇しますが、 この困難を少しでも緩和する存在が改善ファシリテーターなのです。

改善ファシリテーターは、 ビジネスモデルや改善モデル、 そしてヒューマンリソースモデルの知識を持ち、
その知識を駆使しながら改善に立ち向かう人たちのモチベーションをより高めてゆく事をミッションとします。

改革や革新が進んでいる組織では
「このまま進めていいのか?」
「間違えていないか?」
「職場を変えることで、周りから嫌われないか?」
「ふりだしに戻っているのではないか?」など、
組織の成長を阻害するパターン化された不安に陥るケースが多いのです。

これらの不安は、 改革や革新の活動にブレーキをかけるだけなく、 メンバーのモチベーションまで下げています。

こうした負のスパイラルを予防するためにも、 組織内には3つのモデルを研究したリーダーが必要なのです。

組織内における改善ファシリテーターの育成が『問題解決する組織』へ第一歩となります。

改善ファシリテーターは国内の中小企業から上場企業まで、 国内外問わず導入・育成され、
その成果を出しつつあります。

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